Rechercher
  • Génération 2

The Co-­operative Life: le collaboratif au service de l’humain

Mis à jour : 22 mai 2019

L’histoire commence en 2011, lorsque Robyn Kaczmarek, après avoir été aide à domicile pendant plusieurs année « dégoutée par le système de soins australien » et à la recherche de flexibilité décide de faire bouger les lignes. Se faisant la voix de ses collègues et patients, elle déplore les dérives bureaucratiques du système et une rationalisation à outrance des soins à la personne. « On ne parlait plus du tout d’aider les gens », dénonce-­‐t-­‐elle. Si ces quelques lignes vous donnent un sentiment de déjà vu, c’est certainement que vous avez déjà entendu parler de Buurtzorg, entreprise néerlandaise de soin à domicile créée dans des conditions similaires par Jos de Block, et citée dans Reinventing Organizations, de Frederic Laloux.


Cependant, lorsque Robyn et ses collègues lancent l’aventure The Co-­‐operative Life, les récits de Buurtzorg ne sont pas encore parvenus jusqu’en Australie. Les 5 co-­‐fondateurs, prennent alors leur propre chemin et décident de donner à leur nouvelle entreprise le statut de coopérative. Il faudra une année complète à ces autodidactes du management pour trouver leur organisation idéale. L’entreprise est donc la propriété des membres de la coopérative : ses employés. Après 6 mois au sein de l’entreprise, chaque salarié se voit offrir la possibilité de devenir membre, en acquérant une part. Cette part a une valeur fixe de 200 AUD (environ 130€) payable en 8 fois. Ils obtiennent ainsi une voix au sein de l’organisation démocratique. Celle-­‐ci leur permet d’élire le conseil d’administration qui est composé de 7 personnes : 5 membres/employés actifs (travaillant au moins 10 heures par mois et ayant participé à au moins 2 réunions au cours de l’année) et de 2 représentants des patients et de leur famille. Si l’organisation est par nature démocratique elle vise aussi à rassembler ses membres autour d’une communauté où chacun est responsable de la réussite de l’entreprise. Ainsi, le conseil d’administration a un pouvoir limité et les décisions sont prises lors des réunions hebdomadaires où les membres disponibles se retrouvent.


Responsabilisation et autonomie, sont les 2 éléments clés qui permettront aux employés de redonner du sens à leur travail et d’offrir aux patients les meilleurs soins possibles. Néanmoins réunir ces éléments n’est pas une mince affaire. En effet, si aux Pays-­‐Bas, Jos de Block peut compter sur des infirmières et infirmiers qualifiés qui connaissent parfaitement leur travail, les nouveaux membres de la coopérative sont pour la plupart d’anciennes mères au foyer ou encore des immigrés dont les diplômes et qualifications, lorsqu’ils en ont, ne sont pas reconnus en Australie. Et quand bien même les employés auraient déjà travaillé dans ce secteur, Robyn, nous avoue qu’il faut parfois jusqu’à 1 an pour leur « désapprendre » les attitudes et pratiques développées au sein d’organisations traditionnelles. Concrètement, cela implique de replacer le patient au centre de leur travail et de leur redonner confiance dans le management et le travail d’équipe. Ce constat réalisé, il faut repartir de zéro, se construire une organisation et un langage communs. Mais comment demander à chacun de penser comme un entrepreneur, un chef d’entreprise alors que pour beaucoup cette responsabilité fait peur ? Pour cela, de longs temps de discussion et de formation sont nécessaires, nous avoue Robyn qui passe beaucoup de temps à échanger individuellement avec les membres. Si la coopérative a connu quelques départs depuis sa création, un seul était lié au manque de confiance dans cette organisation, les autres étaient motivés par un manque d’heures de travail disponibles. Une fois la vision partagée par l’ensemble des membres, le travail peut s’organiser, celui-­‐ci prend alors la forme de petites équipes locales guidées par un leader expérimenté. Chacune s’organise comme elle le souhaite pour répondre au mieux aux besoins des patients.


Si grâce à ce fonctionnement les équipes progressent et gagnent de plus en plus en efficacité, ce n’est pas suffisant pour Robyn. « Nous faisons de l’aide active, par exemple, nous ne voulons pas donner à manger aux patients comme beaucoup le feraient, nous voulons leur réapprendre à le faire par eux-­‐mêmes, nous faisons la même chose avec nos employés. » Pourquoi tenir la main d’un employé et l’encadrer alors que nous ne voulons pas qu’il le fasse pour les patients ? Voilà pourquoi, depuis quelques mois The Co-­‐operative Life a franchi une nouvelle étape dans son cheminement vers le self-­‐ management de ses équipes. Depuis 5 mois, une « équipe test » fonctionne en totale autonomie, sans leader. Les quatre membres de l’équipe gèrent la totalité de leur activité ensemble, à tour de rôle ils s’occupent des différentes taches. Chaque semaine ils passent une trentaine d’heures avec les patients et le reste de leur temps de travail (8 heures) à gérer eux-­‐mêmes l’administratif et à organiser leur travail. Les premiers résultats sont encourageants mais l’entreprise connaît deux limites majeures à l’expansion large et rapide de ce modèle d’équipes auto-­‐organisées. Le manque de capital disponible pour l’acquisition d’un outil IT (Information Technology) permettant l’échange fluide et transparent de l’information entre les équipes. Comme Jos de Block l’explique, un tel outil IT fut un des éléments clé du développement de Buurtzorg. La deuxième limite vient du modèle de rémunération des salariés. Ceux-­‐ci sont payés en fonction d’un forfait déterminé par un employé de l’état chargé de la planification des soins. De fait, les heures de formation nécessaires au développement des équipes auto-­‐organisées ne sont pas rémunérées. A cela s’ajoute l’impossibilité technique de rassembler tous les membres de la coopérative au même endroit, au même moment puisque certains patients ont besoin d’une personne avec eux 24h/24, 7J/7.


En 2016, un changement de législation entraine un véritable boom de croissance pour l’entreprise. Une réforme du système de santé permet dorénavant aux familles et aux patients de choisir eux-­‐mêmes leur prestataire de service. Auparavant le prestataire était désigné par un organisme extérieur. En seulement 7 mois la taille de l’entreprise est multipliée par deux alors que l’entreprise n’alloue aucun budget au marketing. La qualité des services apportée aux personnes ainsi que le bouche à oreille ont suffi à promouvoir la coopérative. Néanmoins face à cette croissance rapide et afin de conserver les valeurs de l’entreprise, celle-­‐ci a décidé de stopper sa croissance pendant 6 mois dans l’optique de construire et sécuriser ensemble un cadre et une organisation qui permettront un développement pérenne et sans dérive de l’entreprise.


Les défis sont nombreux pour The Co-­operative Life et la route encore longue vers des équipes totalement autonomes. Néanmoins Robyn et ses collègues sont bien déterminés à y arriver. Après tout, aujourd’hui ce type d’organisation semble avoir le vent en poupe, Buurtzorg étend dorénavant son modèle dans de nombreux pays et semble même arriver chez nous par l’intermédiaire de Soignons Humain.



5 vues
Suivez-nous sur les réseaux sociaux
La presse parle de nous
Restons en contact
Plan du site