Rechercher
  • Génération 2

SEMCO : 30 ans d'avance ?

Lorsque l’on parle d’innovation managériale, certains noms sont inévitables. C’est notamment le cas de Ricardo Semler patron emblématique de SEMCO, fabriquant brésilien de matériel industriel. En 1982, alors âgé de 21 ans Ricardo reprend l’entreprise familiale mais celle-ci est au bord du gouffre. Il s’efforce de la remettre à flot allant jusqu’à travailler 18 heures par jour. Malheureusement ses efforts ne payent pas, au contraire, le jeune entrepreneur est victime d’une crise cardiaque à cause du rythme qu’il s’impose. Cet événement est pour lui un véritable électrochoc, il doit faire les choses autrement, et entreprend une transformation managériale complète de l’entreprise et met en place des pratiques inédites au Brésil. Aujourd’hui l’entreprise s’est largement diversifiée et compte plus de 4000 employés, alors qu’elle n’en comptait que 90 en 1982.


L’entreprise de Sao Paulo était donc sur nos radars dès la construction du parcours, impatients d’en apprendre plus sur ce géant atypique, Yanko et Joao nous ont invités dans l’une des nombreuses implantations de Semco pour leur poser toutes nos questions.


- Faire confiance aux employés


Faire confiance aux employés, leur donner davantage de responsabilités et de libertés, voilà le mot d’ordre de la transformation de Semco. Pour cela Semler va jusqu’à s’émanciper des lois brésiliennes. Il supprime tout contrôle du temps de travail, pointeuses et badges sont supprimés, après avoir demandé une dérogation spéciale au gouvernement brésilien. Ce qui, nous avoue Joao, n’aura pas empêché les agents du ministère du travail de condamner la pratique et de sanctionner Semco d’une amende. Les employés pouvaient ainsi s’organiser pour échapper aux nombreux embouteillages de Sao Paulo (croyez-nous, quelques kilomètres peuvent vite se transformer en heures perdues). Pour contrer cela, l’entreprise met aussi en place des « bureaux-relais » répartis dans Sao Paulo, afin de faciliter la vie des employés. Plus d’horaire, plus de bureau, plus de place réservée, tout le monde est logé à la même enseigne. L’objectif de Semco est de devenir une entreprise plus humaine sans sacrifier la croissance et les bénéfices.


Il est aussi décidé que les employés choisiraient eux-mêmes leur salaire. Une étude globale du marché permet de définir des fourchettes pour chaque salaire. Au sein de ces fourchettes, les employés demandent le salaire qu’ils estiment mériter. Ils sont libres de demander plus que la fourchette, mais doivent justifier la différence auprès de leurs camarades. En ce qui concerne le partage des profits, chaque service élit un comité en charge de décider du système de redistribution des enveloppes. Yanko précise ensuite que de façon générale les employés de Semco sont mieux payés que dans les autres entreprises, « ce qui est tout à fait normal parce que nos employés sont plus productifs ». Lorsque les postes sont sujets à des parts variables, les employés peuvent décider de l’ampleur de cette part. A l’employé de décider s’il misera sur une part fixe plus grande par sécurité ou si une part variable plus grande peut être plus avantageuse. Dans tous les cas, le processus est parfaitement ouvert et transparent. Transparence ? Les employés se sont donc demandés quelle était la rémunération des dirigeants. Mais attention, Yanko et Joao nous avertissent, dans un système où les employés sont payés en fonction de ce qu’ils considèrent « valoir », un salaire élevé pour un dirigeant n’est pas forcément une mauvaise chose. Alors qu’au contraire, une rémunération trop faible, inviterait à croire que le dirigeant n’apporte pas grand-chose à l’entreprise ! Nous vous laissons réfléchir à cela d’une perspective franco-française…


- Renforcer la collaboration


Ricardo Semler, décide de déspécialiser les employés des chaines de production et d’organiser l’entreprise autour de cellules de production menées par des équipes autogérées où les employés sont dorénavant polyvalents. Ceci permet de responsabiliser davantage les employés, de prévenir les problèmes en cas d’absence d’un tel ou d’un tel et surtout d’engager les équipes autour d’objectifs communs pour gérer au mieux leur cellule.

Dorénavant, le recrutement se passe au sein des équipes. Les nouveaux venus sont choisis par l’ensemble des collaborateurs (réunis pour l’entretien) qui travailleront avec eux. Idem pour les managers, ceux-ci doivent, lors de l’entretien, répondre aux questions de leurs subordonnés. De même pour licencier un employé, la décision est prise par l’ensemble de l’équipe. Dès lors, lorsque qu’une personne est employée chez Semco, son recrutement est légitime car chaque collaborateur de son équipe avait la possibilité de participer au processus de recrutement.


Chez Semco, les managers sont aussi soumis à une évaluation par les membres de leur équipe. Cela laisse l’occasion aux employés de s’exprimer et aux managers d’expliquer leurs décisions. Joao, nous cite une de ses évaluations où des employés lui avaient reproché de ne pas définir suffisamment la marche à suivre, et lui demandaient plus de directives. Ceux-ci ne s’attendaient certainement pas à se voir répondre que leurs solutions étaient bien meilleures que les siennes.


- Un système totalement transparent


Nous l’avons vu pour les salaires, la transparence joue une part importante dans la reconnaissance des employés et de leur travail. Il a donc été décidé que toutes les réunions du comité de direction soient ouvertes aux employés. A chaque rencontre, 2 sièges sont réservés aux salariés. Joao nous conte alors l’anecdote du premier employé à assister à une telle réunion. A l’annonce de la mesure, ce dernier s’est inscrit pour participer, voyant là une blague de la direction. Quelle surprise pour lui, lorsqu’il reçut l’invitation, et que l’entreprise lui paya le transport, le logement et les repas pour se rendre à la réunion au lieu de travailler sur la chaine de production (chose alors inconcevable pour un employé brésilien). A son retour auprès de ses collègues, il a pu partager avec eux ce qu’il avait appris mais avoua qu’il n’avait pas tout compris, notamment en ce qui concernait les données financières. Consciente de cela, l’entreprise s’associa avec un dessinateur brésilien célèbre afin de créer une bande dessinée vulgarisant ces données afin de les partager avec l’ensemble des employés. Chacun était alors en mesure de comprendre et d’avoir accès aux informations sur les profits et les pertes de l’entreprise. Le même type de bande dessinée fut créé par la suite pour décrire la culture et les pratiques de Semco aux nouveaux arrivants.

Enfin, une présidence tournante a été mise en place afin de protéger cette culture et de renforcer la gestion démocratique de l’entreprise. Le comité de direction est composé de 6 membres qui a tour de rôle, tous les 6 mois prennent la tête de l’entreprise.

« Toujours imités, jamais égalés ».

Malgré les nombreuses critiques reçues par Ricardo Semler au Brésil, accusé de vouloir briser les codes et d’être un perturbateur, de nombreuses entreprises ont tenté d’imiter Semco mais peu ont réussi. Nous interrogeons donc nos interlocuteurs à propos des raisons de ces échecs. Tout d’abord, la patience, la transformation de Semco fut un long processus de tentatives et d’échecs. Ensuite, l’honnêteté, tout le monde peut dire à ses employés, « vous êtes libres, venez quand vous voulez, et travaillez comme vous voulez, mais si vous regardez sans cesse par-dessus leur épaule, cela ne peut pas fonctionner. » La transformation de Semco a été profonde et sincère, les entreprises qui souhaitent imiter ce changement oublient souvent ces paramètres.


De notre côté, nous avons été bluffés de redécouvrir Semco, de voir que dans le contexte brésilien où de nombreuses entreprises n’hésitent pas à exploiter leurs employés pour quelques réals par jour, que dès les années 1980, l’entreprise s’est émancipée des codes et pratiques usuels et a réussi à fonder sa réussite sur ce que nous considérons encore aujourd’hui comme des innovations managériales et sociales.

29 vues
Suivez-nous sur les réseaux sociaux
La presse parle de nous
Restons en contact
Plan du site