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Scripps : manager en première ligne

Identifier les entreprises que nous visitons et y obtenir un rendez-vous n’est pas chose aisée et représente une part importante de notre travail. A quelques heures seulement de notre arrivée à San Diego, et après plusieurs semaines de recherche nous n’arrivions toujours pas à obtenir de rendez- vous. Vendredi, 18h, dernière tentative, nous envoyons un email au PDG de Scripps, un regroupement d’hôpitaux employant plus de 18 000 personnes. A peine quelques minutes plus tard, Chris Van Gorder nous répond, le rendez-vous est pris. Anecdotique ? Pas pour les employés de Scripps. Nous découvrirons lors de notre visite que chaque employé est encouragé à le contacter aussi souvent qu’il en ressent le besoin. L’ancien officier de police devenu PDG d’une entreprise de plus 3 milliards de $ répond systématiquement à tous ses employés, la plupart du temps dans les minutes qui suivent.


« En tant qu’entreprise, notre but est de prendre soin de nos employés du mieux que nous le pouvons afin qu’ils en fassent de même pour nos patients. »

Cette discipline à laquelle s’astreint Chris Van Gorder fait partie de ce que l’on appelle chez Scripps, le management de première ligne. Etre toujours au contact des employés qui sont aux avant-postes afin de comprendre leurs besoins, leur fonctionnement, voilà le secret de Scripps et de ses équipes. Le leadership de première ligne vise à rompre les barrières entre les employés, le management intermédiaire et les dirigeants de l’entreprise. Comme l’explique M. Van Gorder dans son livre : The Front-line leader (Building a High-Performance Organization from the Ground Up), cela passe notamment par les attitudes et comportements. Cela demande beaucoup de temps et d’engagement de la part des dirigeants et managers. Prendre le temps d’apprendre à connaître ses employés, gagner leur confiance, se mettre à leur place et aller sur le terrain. Rester au contact des employés, voilà le mot d’ordre.


Si l’attitude est primordiale pour créer des ponts entre les différents niveaux hiérarchiques, cela n’est pas suffisant. Scripps a donc mis en place deux programmes visant cet objectif : la Leadership Academy et le Employee 100 program. Le premier s’adresse aux managers. Chaque année entre 25 et 30 managers sont sélectionnés pour ce programme et passeront une journée par mois avec le PDG. C’est pour eux l’occasion de découvrir le fonctionnement de leur direction en toute transparence et d’échanger avec lui. Quant au PDG, il peut ainsi se rapprocher de son management intermédiaire et mieux appréhender les problématiques qu’ils ont au quotidien. Pour l’Employee 100, le principe est le même, une journée par mois avec le PDG, mais cela est réservé aux employés qui n’occupent pas de fonctions de management. C’est l’occasion pour les 100 employés sélectionnés de découvrir plus en détail le fonctionnement de l’entreprise et c’est aussi l’occasion pour le PDG de se confronter aux interrogations et remises en question abordées par les employés. Si les participants de ces programmes deviennent des ambassadeurs de leur équipe auprès de la direction et des autres participants ils peuvent aussi être de parfaits relais d’information de retour dans leur équipe. La communication interne, qu’elle soit verticale ou transversale, se voit ainsi considérablement renforcée.


Aussi, une fois « diplômés » de la Leadership Academy, les managers intègrent l’association des anciens du programme. Ils forment un groupe de travail ayant pour but de réfléchir à l’amélioration de la vie et du travail chez Scripps. L’une des réalisations de ces groupes fut la création d’un « Fonds de l’espoir ». Financé par l’entreprise et les dons des employés, il permet de venir en aide aux employés qui connaissent des difficultés personnelles. Si ce don est une aide précieuse, il n’est pas suffisant nous confient nos interlocuteurs, le département RH a donc développé en son sein une équipe responsable des « situations de crise ». Les employés peuvent donc trouver en cette équipe le soutien nécessaire pour essayer de surmonter leurs problèmes. Fait intéressant, cette même équipe est aussi celle qui est responsable de la « célébration » des réussites et des événements importants au sein de l’entreprise.


Manager en première ligne, c’est aussi le moyen de toujours rappeler aux managers et dirigeants la mission de l’entreprise. Chez Scripps, elle est limpide : sauver des vies ! Mais alors, « si notre mission est de sauver des vies, pourquoi devrions-nous détruire celles de nos employés lorsque cela n’est pas nécessaire ? » C’est en ces termes que nos interlocuteurs nous présentent la « philosophie de non licenciement » de l’entreprise. Scripps évite donc, autant que possible de licencier des employés. L’entreprise a mis en place un centre carrière qui permet de replacer des employés en interne lorsqu’un poste doit être supprimé. Si le problème vient du fait que le poste ne convient pas à l’employé et qu’il n’y réussit pas, le « career centre » essaie de trouver un poste plus adapté en interne ou au sein d’une autre entreprise. Le career centre va ensuite aider le candidat à rédiger CV et lettres de motivation et l’aider à se préparer au mieux aux entretiens.


Il y a une quinzaine d’années, Scripps était au bord de la faillite et en conflit ouvert avec ses employés. Aujourd’hui, Scripps est devenue l’une des entités hospitalières modèle aux Etats-Unis. Si le groupement hospitalier est parvenu à se réinventer et à bousculer les codes de son « industrie », c’est notamment en ayant réussi à impliquer l’ensemble de l’entreprise dans la transformation. Aujourd’hui, bien que modèle, l’entreprise continue à se remettre en question et considère que rien n’est acquis pour toujours.


« Porter de l’attention à ses employés n’est pas seulement utile, c’est essentiel. Se rapprocher émotionnellement, intellectuellement et financièrement de ses employés en première ligne engendre une loyauté incroyable » Chris Van Gorder

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