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  • Génération 2

Pressto : un management sans faux pli

Nous quittons la Silicon Valley pour Lima à la recherche de nouvelles entreprises inspirantes. Nos recherches nous avaient amenés sur le chemin de Pressto, une chaîne de pressing au Pérou liée à un franchiseur espagnol. Le contraste est saisissant, en quelques heures nous passons des entreprises de la côte Ouest américaine au contexte péruvien où les employés sont très peu qualifiés et dans une grande précarité. Pressto compte aujourd’hui 19 magasins à Lima et dans ses proches environs. L’entreprise est sur la voie de la libération même si, comme nous l’indique Olivier, le fondateur de la branche péruvienne, « à Pressto les pas sont encore timides, je pense que l’impulsion a été donnée, il reste maintenant à aller plus loin ».


Malheureusement Olivier a dû quitter précipitamment le Pérou pour des raisons personnelles, il a donc fallu rapidement trouver une nouvelle organisation. Nous sommes reçus par David, qui, avec 2 collaborateurs, a pris la succession d’Olivier. Lorsqu’Olivier a su qu’il devait partir et transmettre son entreprise, il a regroupé les 3 personnes qu’il souhaitait voir aux commandes de l’entreprise et leur a dit : « Tenez, un stylo et un papier, je reviens dans 1h, proposez-moi une nouvelle organisation où je n’apparais plus ». Il fallait donc trouver un nouveau modèle qui se passait du fondateur, c’est-à-dire de la personne qui avait mis l’entreprise sur le chemin de la transformation, sacré challenge. Les rôles d’Olivier ont donc été partagés entre le premier cercle de collaborateurs et le modèle ne cesse d’évoluer. David nous confie : « nous essayons, on voit et on adapte ». Il n’existe pas, selon lui, de modèle parfait qu’ils pourraient appliquer à l’entreprise péruvienne, ils s’inspirent de ce qui est fait ailleurs et essaient.


Pressto s’est longtemps posée la question suivante : comment engager tous les collaborateurs alors qu’ils sont éparpillés dans différents magasins et pas véritablement intéressés par les résultats de l’entreprise ? Ils leur ont alors offert la possibilité de fixer eux- mêmes leurs objectifs. Cela a été un échec. David nous explique qu’une grande partie des collaborateurs péruviens ont besoin d’être accompagnés, ils n’aiment pas endosser de fortes responsabilités au travail. Dès lors, ils se fixaient des objectifs déraisonnablement bas pour ne pas être inquiétés. Contrairement à l’effet recherché, cette pratique ne tirait pas la croissance de l’entreprise. Ils ont donc mis en place des formations et des challenges pour inciter les réceptionnistes à vendre davantage aux clients qui venaient. Ainsi, ils ont créé un système de points et de reconnaissance directement indexé sur ces points. Les prix que les employés pouvaient gagner étaient initialement choisis par le top management de Pressto, mais ils se sont rendus compte qu’ils n’avaient pas nécessairement la même vision des besoins. Par conséquent, ils ont interrogé les employés : que voulaient-ils gagner ? Contre toute attente, les principaux lots étaient de l’électroménager. David nous confie alors qu’il était très important de consulter directement les employés pour savoir ce qu’ils attendaient et quels étaient leurs besoins. Ainsi, les réceptionnistes, majoritairement mères de famille étaient davantage motivées par la perspective de gagner des appareils électroménagers qu’elles ne pouvaient pas se permettre d’acheter plutôt qu’un écran plat ou une tablette tactile. Avec ces lots, adaptés, le challenge commercial prenait sens et l’engagement est devenu plus fort.


En même temps que l’entreprise donnait davantage de responsabilité et d’autonomie aux employés elle a décidé de supprimer les sanctions individuelles. David nous donne l’exemple des détériorations de vêtements. Avant, lorsqu’un vêtement était abimé lors du lavage, l’employé était sanctionné et le prix du dégât retiré de son salaire, il avait donc tendance à cacher son erreur ce qui rendait la gestion du litige avec le client compliquée. Dorénavant, il n’y a plus de sanction individuelle mais des primes collectives pour les équipes qui ont un faible taux de dégât sur les vêtements. Ce simple changement a permis de réduire de 30% les dégradations, les employés étant ensemble plus motivés par le gain collectif que par la sanction individuelle parfois injuste.


La transformation de Pressto vient d’une profonde conviction impulsée par Olivier. Elle est aussi corrélée à une situation financière difficile : Pressto devait impérativement se réinventer pour ne pas mettre la clef sous la porte. Nous retenons de cette entreprise plusieurs choses. Tout d’abord, comme l’a souligné David, chaque entreprise, dans sa culture propre, doit inventer son propre modèle et ne peut reproduire à l’identique quelque chose qui existe ailleurs, il faut tester. Ensuite, il est important de comprendre ses collaborateurs, se mettre à leur place sans pour autant penser à leur place, mais directement les consulter et les impliquer. Enfin, le contexte péruvien rendait la chose d’autant plus difficile en raison de la précarité et le manque de formation des employés. Les vols dans les caisses de l’entreprises par leurs propres salariés, sont par exemple monnaie courante. Pour limiter les vols dans l’entreprise David nous annonce avoir mis en place une formation nommée « comment voler de l’argent à Pressto ». Le but de la formation est de montrer aux employés toutes les façons possibles de voler l’entreprise. Moyen efficace de montrer que les dirigeants sont tout à fait conscients des failles de l’entreprise et qu’ils ne sont pas dupes, cette méthode a permis de réduire significativement les vols au sein de l’entreprise.


Les dirigeants considèrent que davantage d’autonomie et de responsabilisation permettrons de créer une synergie positive tant sur le plan économique qu’humain, leurs convictions se traduisent dans les faits et ne se cantonnent pas à des pensées utopiques. Et les résultats sont déjà au rendez-vous.

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