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  • Génération 3

Oil Energy : à l'aube d'une organisation sociocratique

Oil Energy est une entreprise russe spécialisée dans le domaine du développement et de la production d’additifs chimiques spéciaux et de solutions technologiques pour la construction de puits de pétrole et de gaz. Oil Energy fut créée en 2010 et connaît une expansion importante depuis 2017. Elle compte aujourd’hui 70 personnes réparties sur 4 sites différents à travers la Russie.

Au cours de nos recherches pour la Russie, notre attention est captée par cette moyenne entreprise qui se démarque de la norme russe en termes de management, qui plus est dans un secteur foncièrement traditionnel. Nous sommes curieux de savoir comment les collaborateurs d’Oil Energy interagissent entre eux, mais également d’où leur est venue l’idée de changement ; une idée pourtant si peu répandue dans leur secteur d’activités.

Le jour de notre rendez-vous, nous prenons garde à partir bien en avance afin de ne pas nous perdre une fois de plus, en vain… Heureusement Mikhail vient rapidement nous chercher et nous sommes rejoints par Dimitri ensuite. Nous sentons déjà que l’entretien va être porteur car nos deux interlocuteurs sont curieux et les questions affluent quant à nos dernières découvertes managériales. Une véritable volonté d’amélioration et de perfectionnement pour leur entreprise les anime !



Ce qui nous interpelle

D’où provient le changement ?

Un leader, une mission

Nous faisons part à Mikhail et Dmitri de nos premières interrogations et les réponses ne se font pas attendre. C’est leur CEO qui a dernièrement donné une nouvelle impulsion à l’entreprise en formulant une mission qu’il veut commune à tous les collaborateurs : « make the gas industry better ». Par cette phrase simple, il entend révolutionner le secteur en luttant contre la dégradation de l’environnement et pour une meilleure société grâce à l’innovation. Le but est donc de devenir les pionniers russes dans cette démarche et de faire valoir le savoir-faire des collaborateurs pour aller au bout de cet objectif. Dès lors, une organisation hiérarchique et trop structurée n’était plus en phase avec la vision de l’entreprise et c’est pourquoi Oil Energy a fait appel à un cabinet de conseil en management russe que nous connaissons bien : Rules Play.


Place à l’expérimentation

Sur les conseils de la consultante, Oil Enegry a décidé d’expérimenter le modèle de management de la Sociocracy 3.0.

Ce modèle se fonde autour de 4 piliers : l’agilité, la participation, l’action et le consentement, mais aussi autour de 7 principes : la transparence, l’égalité, la responsabilité, l’empirisme, la transparence, le consentement, l’efficacité et l’amélioration continue. Ces 7 principes sont à la base de 65 modèles d’organisations agiles sur des aspects de l'organisation, notamment : co-création, organisation du travail, élaboration et évolution d'accords, efficacité de réunions, développement personnel et organisationnel… Les schémas sont à la fois flexibles et contraignants dans la mesure où ils offrent des lignes directrices sur la façon de procéder, tout en encourageant la collaboration et la prise d’initiatives.


Et concrètement ?

Concrètement, les collaborateurs d’Oil Energy vivent un changement radical dans leur façon de procéder et de communiquer entre eux. Depuis peu ils travaillent dans des équipes pluridisciplinaires qui sont en fait des branches rattachées à un domaine et secteur précis au sein de l’entreprise. Ces équipes sont attachées à des objectifs, des responsabilités, des contraintes budgétaires, de ressources, de temps… ainsi que des compétences précises et fonctionnent en réseau.

Une équipe type est généralement constituée de 20 à 35 opérateurs et de son leader. Chaque équipe est responsable d’élire son propre leader, généralement reconnu pour son expérience. Les collaborateurs choisissent eux-mêmes leur rôle au sein de la branche pour une durée précise. Les leaders prennent toutes les responsabilités concernant leur équipe et décident notamment du salaire, du recrutement, des vacances, des formations de chacun. Ils sont aussi les uniques responsables de la relation avec le client : le client ne traite qu’avec lui et ses opérateurs, aucun besoin de se référer au siège qui ne sert que de soutien administratif.


Les meetings et la prise de décision en consensus

En outre, une des particularités de la sociocracy 3.0 à laquelle les collaborateurs d’Oil Energy sont en train de s’habituer est la gestion des meetings et la mise en place des décisions en consensus. En effet, la sociocracy 3.0 se fonde sur le consensus dans chacune des décisions prises au sein des différentes branches, mais aussi pour l’entreprise entière. La présence d’objections émises par un ou plusieurs collaborateurs lorsqu’une proposition est faite révèle l’existence de possibilités d’amélioration de cette proposition dans l’immédiat ou encore de préjudices. Les arguments de chacun sont donc entendus, puis analysés par l’équipe afin de trouver des solutions lorsque les objections sont recevables. Ce mode de prise de décision permet de réduire à néant les incompréhensions et remises en cause des collaborateurs puisque chacun se trouve impliqué dans l’accord donné lors de la décision finale.

Des modèles comme celui-ci sont proposés par Sociocracy 3.0 afin d’appréhender les objections lors de prise de décision :


Afin de mettre en place ce système décisionnaire et de répondre aux différents besoins de l’entreprise en termes d’échanges et de gestion des impératifs, plusieurs types de meetings ont vu le jour chez Oil Energy :

- Les Governance meetings : Ils ont lieu une fois par semaine et se font en interne au sein des branches. Ils permettent d’avoir un suivi sur les projets en cours, de régler les problèmes les plus urgents et d’échanger sur les tensions ressenties afin de leur trouver des solutions. Lors de ces meetings, un leader et un secrétaire sont toujours présents. Le leader guide la réunion tandis que le/la secrétaire prend notes de tout ce qui est dit et le communique ensuite à l’ensemble des collaborateurs présents. Par ailleurs, le leader et le/la secrétaire changent lors de chaque meeting.

- Les Corporate meetings : Ils ont lieu trois fois par an et permettent de prendre du recul sur l’activité de l’équipe, les problèmes rencontrés, les améliorations possibles et le rôle de chacun en son sein.

- Les meetings stratégiques : Un seul meeting de ce type se tient par an. Il réunit l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise et permet de redonner le ton concernant les objectifs et les valeurs de l’entreprise. Chacune des branches est invitée à témoigner sur son action au cours de l’année. Chez Oil Energy, des facilitateurs sont présents lors de ces meetings afin de favoriser la communication entre les branches.

Ces réunions font toujours l’objet de feedback en direct afin de mettre l’accent sur l’amélioration continue.



Un accompagnement essentiel

La formation et la communication sont les clés d’une transformation réussie

Ces différents changements sont majeurs au sein d’Oil Energy et font l’objet de beaucoup de questionnements et de remises en question chez les collaborateurs. Deux des employés présents à Moscou sont partis suite à l’ouverture d’Oil Energy sur une structure sociocratique 3.0.

La transformation s’inscrit dans le temps et selon différentes étapes, du fait des changements majeurs que cela implique en termes de hiérarchie et de structure. Tout le middle-management va être contraint de changer de poste, ou tout du moins de développer de nouvelles compétences en lien avec la nouvelle structure. Pour les cadres d’Oil Energy, il est impossible de licencier qui que ce soit, chacun a l’opportunité de se retrouver dans un nouveau poste plus en accord avec les ambitions de la société. Dimitri et Mikhail nous font part du souhait de chacun de prendre part au projet et d’accepter de renouveler leurs méthodes de travail vers un modèle plus responsabilisant.

Quelles sont donc les clés pour permettre à chacun de s’habituer à cette nouvelle structure et à son nouveau rôle tout en douceur ?


Quelle formation ?

Chez Oil Energy, la formation est fondamentale dans le processus de transformation dans lequel chaque collaborateur est accompagné par des consultants et des facilitateurs. Il existe plusieurs formations obligatoires avec des modules à suivre au cours de l’année. Ces formations sont dispensées par petits groupes de 15 à 20 personnes et se concentrent donc sur un module particulier. Des tests sont effectués à la fin de chaque module pour vérifier la bonne compréhension de tous.

Ces modules concernent la nouvelle méthode de prise de décision, la communication, le travail au sein des branches, le feedback collectif, le feedback des clients… Mais pas seulement ! Des cours très techniques sont également obligatoires. En effet, chaque collaborateur est formé sur les différentes branches du cœur de métier de l’entreprise : la chimie, la technologie pétrolière… Le but est que chacun puisse comprendre les besoins, les contraintes et les spécificités de l’entreprise et donc des autres branches.

Un coach est également présent 6 à 10 jours par mois pour accompagner les collaborateurs dans leur quotidien et répondre à leurs besoins en cas de difficultés.

Seul bémol actuellement relevé par Dimitri et Mikhail : la communication à distance avec les collaborateurs présents dans les autres villes russes est très compliquée. Les régions de la Russie sont si différentes que s’accorder entre chacune d’elles n’est pas chose facile. Le partage d’expérience est quelque chose de primordial dans une structure naissante et ne doit pas être sous-estimé. Des outils et des formations devraient bientôt voir le jour pour aider les collaborateurs à communiquer à distance.


Un point sur la situation aujourd’hui

En fin d’entretien, nous questionnons Dimitri et Mikhail sur leurs sentiments respectifs vis à vis de ce changement entamé par l’entreprise et conduit par le CEO actuel. Tous deux affirment que la position de CEO est très importante dans ce contexte. C’est lui qui guide et rassure quant aux décisions prises et donne le pouvoir de façon à responsabiliser les collaborateurs sans les perturber. En effet, les russes ont l’habitude de travailler dans des systèmes très hiérarchiques et peuvent ne pas se sentir à l’aise au sein de la structure sociocratique 3.0. Dès lors, la communication est très importante ainsi que la sélection des futurs collaborateurs : il faut que le système soit adopté et non imposé.

Afin que chacun s’approprie son nouveau rôle et s’engage pleinement dans le développement de celui-ci pour l’entreprise, un système de promesse à vue le jour chez Oil Energy. On retrouve ici un modèle d’intelligence émotionnelle souvent développé par les russes. Des promesses sont donc faites entre collaborateurs, mais aussi entre les collaborateurs et les clients. L’engagement émotionnel qui s’en suit assure ainsi un dévouement, sans aucune obligation, de la part de tous.



Et pour la suite ?

Des projets d’amélioration et de développement

Inspiré par les grands noms de l’innovation managériale, Oil Energy veut se tourner vers l’actionnariat salarial et les microentreprises.

Enfin, Dimitri et Mikhail nous font part d’un projet émergent au sein d’OIl Energy et qui aurait pour but de développer l’actionnariat salarial. Les propriétaires de l’entreprise sont fermement décidés à mener ce projet à bout mais cherchent actuellement quels procédés et quelles méthodes mettre en place.

Pour la suite, l’objectif final de Oil Energy est de s’orienter vers le modèle de FAVI en France et ainsi de fonctionner en réseau de microentreprises autogérées au sein de la structure. Ces microentreprises seraient à termes complètement libres sans aucune forme de centralisation décisionnaire. Un écosystème de cellules indépendantes verrait donc le jour. Ces cellules seraient capables de trouver les clés de leur développement au sein du marché.



En plus

Notre ressenti

Cette rencontre était presque inespérée ! Après notre entretien peu optimiste chez IKEA, nous cherchions à rencontrer une entreprise au sein de laquelle un nouveau modèle de management plus responsabilisant et beaucoup moins hiérarchique marche. La transformation d’Oil Energy se fait progressivement et une vraie motivation se fait sentir. Dimitri et Mikhail nous ont posé énormément de questions sur nos visites et nos découvertes et sont avides de conseils et d’améliorations possibles pour leur branche et leur entreprise.

Nous souhaitions néanmoins souligner que la structure proposée par Sociocracy 3.0, assez proche de l’holacracy, est très complexe et semble être très cadrée. Ce manque de flexibilité n’est-il pas préjudiciable ? En tout cas, il permet de trouver une alternative au cadre rassurant de la hiérarchie russe.

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