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Handelsbanken : Décentraliser le pouvoir décisionnaire

Handelsbanken fut créée en 1871 et est aujourd’hui une des banques les plus puissantes avec 872 branches réparties dans 24 pays. Le modèle si particulier de la banque se fonde sur la conviction que le seul avantage comparatif durable d’une entreprise dans un monde en perpétuel changement réside dans son capital humain – et notamment sa créativité et sa perspicacité. Handelsbanken s’est focalisée sur un management radicalement décentralisé fondé sur une confiance totale envers ses employés.

Encore une bonne nouvelle concernant nos recherches en Finlande, ce n’est pas encore les vacances pour tout le monde ! Arrivés chez Handelsbanken, nous entrons dans un petit salon au rez-de-chaussée du siège accompagnés de Kristiina. L’entretien commence par un récapitulatif des quarante dernières années de vie de l’entreprise, un prérequis pour comprendre la structure actuelle de la banque. Dès les années 70, sous l’impulsion du CEO de l’époque Jan Wallander, Handelsbanken met en œuvre une toute nouvelle stratégie dans le milieu bancaire : se focaliser sur le client et non sur la vente du produit. Pour ce faire, la banque d’origine suédoise va développer plusieurs méthodes, on vous laisse les découvrir.



Ce qui nous interpelle


The Branch is the bank

Jan Wallander a la tête d’une transformation radicale

Telle est la devise de la banque. Jan Wallander adopte dans les années 70, un système fondé sur la décentralisation du processus décisionnaire et l’indépendance de ses branches. La banque était alors critiquée du fait de la non-satisfaction des clients et le trop-plein de bureaucratie interne. La transition s’est faite en plusieurs temps forts : Jan Wallander est arrivé au poste de CEO et a commencé à insuffler une nouvelle vision pour l’entreprise. Ensuite, il y a eu un licenciement général qui a donné suite à des embauches auxquelles les anciens employés pouvaient postuler. A l’époque, beaucoup d’entre eux n’ont pas souhaité postuler, ils n’adhéraient pas au nouveau système mis en place.

Il existe aujourd’hui 4 niveaux hiérarchiques mais les décisions quotidiennes sont prises au niveau des branches avec pour but de satisfaire le client.


Les branches sont localisées là où sont leurs clients, ce sont donc elles qui connaissent le mieux les objectifs et souhaits de ces derniers. Les collaborateurs sur place sont considérés comme les plus qualifiés pour effectuer les décisions opérationnelles. Jan Wallander voulait tout simplement que les clients aient pour interlocuteurs privilégiés des décisionnaires qui sont capables de répondre à leurs besoins par des actes et non de simples exécutants.

Toute une organisation découle bien évidemment de cette transformation radicale de mentalité bien que les branches aient leur propre mode de fonctionnement et soient indépendantes. Même les prix des services ne sont pas donnés à l’avance par le siège, chaque branche propose une tarification en fonction de son environnement.



Le recrutement

Comment ça se passe dans votre branche ?

Les branches recrutent de façon complètement autonome avec pour seule obligation de l’effectuer par elles-mêmes. Kristiina ne peut donc pas nous en dire réellement plus sur les façons de faire de chaque branche mais sait qu’aujourd’hui les instructions du siège favorisent la peer-to-peer hiring approach (cf ING Direct, TMC). En effet, les collaborateurs deviennent des ambassadeurs de la banque et ramènent ainsi des talents et des compétences au sein de leur branche. Il n’est pas rare que certains clients deviennent des collaborateurs. Kristiina nous explique notamment que la semaine dernière, elle a rencontré un ancien client devenu conseiller dans une branche. La force d’Handelsbanken réside donc dans le bouche-à-oreille et le parrainage. Cette stratégie est payante car le processus de recrutement est d’autant plus complexe que les futurs collaborateurs doivent se reconnaître dans les valeurs et l’esprit prônés par la banque. Ainsi faire des collaborateurs des ambassadeurs a un pouvoir attractif, qui plus est dans le secteur bancaire, jugé comme très traditionnel.

Actuellement, des nouveaux collaborateurs se trouvent également via les réseaux sociaux. Très utilisés par Handelsbanken, ils permettent de communiquer sur les spécificités de la banque et attirent de nouveaux talents.


S’inscrire dans une relation à long terme

Chez Handelsbancken, le recrutement est envisagé comme un processus de long-terme : Kristiina nous explique que la stratégie actuelle est de s’orienter vers un lifetime hiring, la possibilité étant donnée à chaque employé de changer de métier et d’orientation au sein de la banque.

Kristiina par exemple, a commencé sa carrière en tant que manager des investissements financiers dans une des branches finlandaises, pour ensuite se tester à la gestion de portefeuille, et enfin se reconnaître dans la gestion des ressources humaines. Elle nous fait part de cette facilité à évoluer dans l’entreprise, ce qui permet de fidéliser les employés et d’éviter le fameux « Principe de Peter ». Ce principe part du constat qu’un employé compétent et performant bénéficiera forcément de promotions successives jusqu’à ce qu’il atteigne son niveau d’incompétence d’où il sera dans l’incapacité de bouger. Vous l’aurez donc compris, le corollaire direct de ce principe est qu’à terme tous les postes seront occupés par des « incompétents ». C’est afin d’éviter cette « incompétence » généralisée dans l’entreprise qu’Handelsbanken développe ce système de perpétuelle évolution en interne et d’ouverture d’esprit à de nouveaux secteurs d’activités et de nouvelles activités. Les employés sont donc toujours appelés à apprendre à désapprendre leur métier pour en découvrir un autre par le learning by doing pratiqué avec l’aide des collaborateurs. Il existe également de nombreux courts et formations en ligne que complètent les 4 jours annuels dédiés à l’apprentissage, aux partages d’expérience et aux rencontres entre les collaborateurs d’Handelsbanken.



Gagner en compétence et se diversifier est pour Handelsbanken la clé de la longévité et de l’appartenance durable à une entreprise.


Un état d’esprit fort d’engagement

Une mission et de la reconnaissance : combot gagnant !

C’est une idée vieille comme le monde pour les experts : si vous voulez construire une entreprise qui motive réellement ses employés, cette dernière doit savoir inculquer et défendre une vision et un but commun. Ce but, selon l’ancien président du groupe Indien Tata est un « appel à agir d’ordre spirituel et moral ; c’est ce qu’une entreprise ou une personne représente et vise à accomplir. » Cette vision commune transcende l’importance de faire du profit : il s’agit de rassembler des personnes autour de quelque chose qui les anime, auquel il croit. Le profit découle ainsi de cette vision et n’est plus une fin en soi.


Mais s’engager jusqu’au bout !

C’est dans une logique de partenariat que la banque a mise en œuvre un système tout à fait disruptif. Pour aller de pair avec la logique de responsabilisation des employés, Jan Wallander était persuadé que chaque collaborateur devait être un Owner. Il a donc créé la fondation Oktogonen qui possède 10% des actions d’Handelsbanken depuis 1998. Chaque année une partie du profit généré par l’entreprise est dédiée à cette fondation où tous les employés sans exception ont une part égale. Cette part ne peut varier, mais le capital de chaque employé est accumulé en fonction des années d’expériences. Au moment de quitter l’entreprise, pour sa retraite ou non, l’employé empoche sa part. Pour donner un ordre de grandeur, Kristiina nous dit qu’un employé, peu importe son niveau hiérarchique, ayant travaillé 30 ans chez Handelsbanken recevra l’équivalent d’un million d’euros pour partir à la retraite : de quoi appréhender sereinement l’avenir et s’investir quotidiennement dans son travail ! C’est avant tout une façon de remercier ses collaborateurs pour l’énergie et le travail fournit pendant des années. Jan Wallander disait : « Why do people need cash incentives to fulfill their work obligations to colleagues and customers ? It is recognition of effort that is important. »



La stratégie des trois zéros : Zéro marketing, zéro budget et zéro bonus

Utopique ?

Nous pouvons reprendre les mots de Kristiina pour décrire cette situation : « We got rid of the budgets and liberated our employees ». Cette affirmation peut paraître utopique mais les chiffres sont là : dans les pays nordiques, la banque est classée première en ce qui concerne la satisfaction clients, en Europe c’est la banque la plus rentable. Handelsbanken n’a eu recours à aucune source de financement extérieure durant la crise financière de 2008 contrairement à de nombreuses autres banques.


Zéro bonus

Pour assurer le bon déroulement de ce système, Handelsbanken compte sur certaines pratiques innovantes mais qui restent très logiques et classiques. Tout d’abord, elle encourage l’émulation positive de ses équipes : la transparence des résultats, des processus et des méthodes de chaque branche favorise le feedback collectif et individuel étant donné la prise de conscience qui résulte de la publication des résultats de façon mensuelle. Cette technique permet à chaque branche de programmer des Action Plans qui vont permettre, grâce aux échanges avec les autres branches de se mettre au niveau des autres ou tout du moins d’essayer de l’atteindre.

De plus, pour assurer que la « compétition » soit à peu près égalitaire au fil des années, Handelsbanken a adopté un système à handicap. En effet, Kristiina ne rentre pas dans les détails du milieu bancaire et les allocations de capitaux mais nous explique que les branches ayant le meilleur résultat recevaient à la fin de l’année les plus fortes allocations de capitaux, ce qui rendait plus difficile de se classer parmi les meilleures branches l’année d’après et vice versa avec les branches les moins performantes. Grâce à ce système, les collaborateurs gardent une certaine motivation à travailler dur pour leur entreprise.


Zéro budget

Nous citons Jan Wallander encore une fois car ses propos résument en grande partie la philosophie de l’entreprise et se suffisent à eux-mêmes : « A budget would either prove roughly right, and then it will be trite, or it will be disastrously wrong, it which case it will be dramatic. My conclusion is thus: Scrap it ! » Le but est de gagner en flexibilité car jamais personne ne pouvait prédire exactement the weather of tomorrow. C’est pourquoi un budget ne pouvait être en adéquation avec une entreprise agile, c’était pour lui un total paradoxe.


Zéro marketing

Avez-vous déjà aperçu à la télévision des publicités d’Handelsbanken ? Non, tout simplement parce que la firme ne s’est jamais dotée, depuis 1973, d’un département marketing. Cette stratégie résulte de la primauté des clients et du service local fourni par la banque. Pirjetta, la directrice de la communication chez Handelsbanken Finlande nous dit : « Our customers don’t feel better because they can read the bank’s name on a football shirt or on the side of a bus. » La banque interagit cependant un maximum avec ses clients sur les réseaux sociaux et prévoit des campagnes en ligne. Un point à retenir : tous les collaborateurs doivent avoir un profil LinkedIn mis à jour, même ceux qui ne savent pas trop à quoi ça sert… !

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