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  • Génération 2

ENGEO : des fondations solides

Bureau d’étude géotechnique et géologique d’environ 300 personnes, ENGEO se considère depuis 1992 comme une entreprise « guidée par ses employés et organisée autour de ses clients ».


Alors que nous commençons notre enquête, nous découvrons que l’entreprise refuse d’avoir des managers. Elle leur préfère les « Servant leaders ». D’aucuns diront qu’il s’agit de jouer avec les mots mais pour ENGEO et ses employés la différence est de taille. Comme son nom l’indique le « Servant leader » est au service de ses subordonnés et non l’inverse. La plupart du temps dans l’entreprise, il est choisi par ses collègues. La notion de « Servant leadership » est établie par Robert Greenleaf dans les années 70 à travers différents essais dont il fera par la suite des livres à succès. Dans sa conceptualisation, si le leader altruiste est toujours détenteur du pouvoir, il a pour responsabilité de le partager et de le mettre au service de ses équipes afin de leur donner une plus grande liberté d’entreprendre.


Cet état d’esprit particulier, qui encourage les employés à se mettre au service de leurs collègues et du groupe se nomme, au sein de l’entreprise, « l’engeoness ». Il est inscrit aux côtés des autres valeurs de l’entreprises telles que l’intégrité, la volonté d’agir au-delà des attentes, et de s’engager à être responsable et à collaborer. Mais, si les employés sont attachés à cette notion, nos différents interlocuteurs nous apprennent qu’elle n’est pas faite pour tout le monde. En effet, la quasi-totalité du recrutement se fait en interne ou par l’intégration de jeunes sans, ou avec peu d’expérience. Selon le PDG, la plupart des gens avec de l’expérience ne correspondent pas ou ne s’adaptent pas à la culture de l’entreprise. La majorité des nouvelles recrues sont donc des anciens stagiaires ou des jeunes diplômés. Pour la dizaine d’employés impliqués dans le processus de recrutement, les attentes sont claires. Plus que les compétences, ils recherchent des recrues : « Humbles, Intelligentes et qui ont faim ». En clair, des personnes suffisamment humbles pour se mettre au service de leurs collaborateurs, intelligentes dans leur façon de communiquer et de travailler en équipe. Quant à la faim, c’est bien entendu la faim d’apprendre et de performance.


Mais puisque nous parlons de la faim, venons-en aux pauses déjeuner. La transition est toute trouvée pour évoquer les « noonies », éléments centraux chez ENGEO. Ces rencontres ont lieu 6 à 8 fois par mois sur le temps de midi. Ouverts à tous les volontaires, ces « noonies » sont l’occasion pour les employés de se retrouver et d’échanger sur les thèmes qu’ils souhaitent évoquer. Du problème d’équipe à la proposition de nouvelles idées en passant par des questions à la direction ou encore du dernier match des Golden State Warriors, tous les sujets sont abordables. Une fois par mois, l’une de ces rencontres est un peu différente, c’est la Business Strategy Noony. Elle est dédiée au partage avec les employés des résultats et bilans de l’entreprise, à la présentation des réussites et échecs. De même que pour les autres noonies, les employés peuvent poser toutes leurs questions et propositions.


Pour certains thèmes, comme l’organisation générale de l’entreprise, les noonies ne sont pas assez. L’entreprise a donc mis en place une fois par an le TBP, le Team Business Plan. Un samedi, en dehors du temps de travail donc, tous les volontaires se retrouvent pour échanger et travailler sur les améliorations à apporter à l’entreprise. Nos interlocuteurs nous affirment que la quasi-totalité des employés participe. A l’issue de la journée, les idées sont soumises au vote des salariés et classées par ordre de priorité. A la suite de la dernière journée TBP, une des idées mise en place fut la création de la LIFT Initiative – Let’s Innovate For Tomorrow-. Ce comité interne, composé de volontaires, reçoit les idées des employés qui ont notamment pu émerger lors du TBP ou des noonies et aident à les formaliser et à les implanter. Chose intéressante, la première réalisation du LIFT fut la mise à disposition d’une nouvelle salle, plus grande, pour les noonies qui étaient devenues victimes de leur succès. Parmi les autres changements réclamés par les employés, la mise en place de programmes de mentorat ou encore la réorganisation et l’ouverture des espaces de travail afin de faciliter la collaboration des équipes.


En 1992 l’entreprise inscrit officiellement dans ses valeurs qu’elle est guidée par ses employés, néanmoins, on découvre que c’est à la suite de la crise de 2008 que tout s’accélère. En effet, dans un contexte de récession, plus d’une centaine de personnes ont dû quitter l’entreprise. Véritable drame pour la famille ENGEO, elle multiplie depuis ses efforts pour « aider ses membres à grandir » mais aussi à trouver ensemble des solutions pour régler les problèmes plus rapidement et améliorer durablement les performances de l’entreprise.

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